一、正确看待文化作用力 随着中国经济体制改革进入深水区，现行背景下的企业绩效考核失当问题，已经成为国企中存在的首要问题。眼下，国企争先恐后的提出要“增强核心竞争力”、“提高企业执行力”、“打造良好
企业文化”，从根本上讲都是为了解决一个利益深层安排和处理不平衡的问题。在这个问题上，国有企业跟外资、民营企业相比存在着巨大的差距。于是，很多企业管理者潜心研究有关核心竞争能力、企业执行力与企业文化的西方管理理论，少数思想超前的国企管理者更是全方位的引进西方企业管理文化，试图从中找到“良方”，以期诊治国企中普遍存在的责权利不一致带来的种种弊病。我认为，这里有两个认识上的误区。一是以文化“包治百病”的认识误区。文化是企业核心竞争力的最重要内容之一，但决不是唯一的内容!目前国企的问题集中在一个绩效评价体系上，从深处想，应该是一个体制改革是否到位的问题，从浅处看才是一个观念的问题;文化固然能解决一个观念的问题，但于体制改革的问题却无能为力，所以千万不要把企业文化视为“万能”，千万不要再搞“文化大革命”。二是文化建设中“朝西看”的误区。西方的市场经验无疑要比我们丰富和成熟得多，但中国的文化土壤更是一个决定因素，从西方“拿来”的文化种子在中国大地上播下去，要避免“橘生淮北则为枳”的结果，就必须有一个“中国化”(亦即在“拿来”过程中“去西化”)的过程，从“圈文化”的特点来看，即使西方企业文化大举进入，也有一个“入乡随俗”的改造问题。
虽然我国二十年的经济转型取得了较大进展，做了大量的工作，也确实解决了一些难题，但很多国企并未因此而摆脱竞争力不强、执行力不大、企业文化无力的困局。现在，几乎所有的中国企业都不缺少规章制度，甚至有的企业制度弄得比西方企业还完美无缺，但就是不起作用，就是产生不出效率和效益!为什么?因为缺乏制度生效的文化环境，缺乏被文化武装起来的执行人员!正如任何产品只有在市场中才能成为商品、才能体现出价值一样，制度也只有在企业文化的庇护下才有力量、才不是一纸空文。因此，仅仅企图在制度层面上解决问题往往会陷入“治标”不“治本”的怪圈中，只有寻找一种中国特色的企业文化模式，才有可能真正实现国有企业的市场大转型。
不可否认，我国国企大都经历过经济转型带来的巨大阵痛，在市场经济的盲动行为中也付出了高额学费，很多企业都是负重前行。面临市场的进一步开放、外资企业的涌入、民营企业的成长，国企正逐渐丧失其垄断地位。今天，在资本、人才、资源方面，国有企业的劣势已经一天比一天突出，克服这种劣势就变得相当紧迫和必要，因此，对于我们的大多数国企来讲，
管理首先是一种危机管理，是树立一种让人们从危机中走出来的信心和文化，化被动为主动，变压力为动力。历史上有很多这样的时候，看上去是已经山穷水尽、无力回天的情形，但如果领导者找对方向，调动别人没办法调动的资源，找到别人找不到的思维途径，历史往往就会在此变得豁然开朗。要让一个组织蓬勃兴旺，最重要的因素其实并不是我们经常注意到的所谓“谋略”，而是人的作用。人的作用中最基本的就是领导和群众力量的发挥，而这种力量起作用的思想和价值基础就是企业文化，可以毫不夸张的说，一个企业有什么样的思想基础，就会有什么样的执行力。
二、巩固领导影响力 领导力强弱取决于是否善于找到具有广泛认同基础的价值观。中国最早的改革家——商鞅，通过一系列变法，使秦国迅速成为诸侯国中实力最强大的国家之一，最终为统一中国奠定了基础。商鞅变法重在两条：一是“军功无等级”，即凡立军功者，不论其出身贵贱、职位高低，均可按功封官、按功获得土地。这种做法，打破了按职位、贵贱分功行赏的制度，在军队中结束了奴隶主贵族“君君、臣臣、父父、子子”的世袭制，极大的激励了中下层小地主和雇农、甚至奴隶的战斗积极性，使秦国军队的战斗力迅速提升。二是承认土地私有，鼓励了新兴地主阶层的土地扩张行为，不少荒地得以开垦出来，使秦国的经济实力得到了迅速提高。可以看出，商鞅变法最终成功的原因，关键在于找到了秦国最广大群众认同的基础
价值观，即肯定人们对物质利益的追逐欲望，并对这种欲望善加利用。
谈到卓越领导力，我们不能不关注拿破仑与毛泽东这两位巨人。拿破仑之所以敢说“我比阿尔卑斯山还高”，是因为在他身后有十万法兰西革命大军。毛泽东敢说“一切帝国主义都是纸老虎”，也是因为在他身后久经锻炼的解放军，有几百万。如果分析一下他们雄兵的情况，会发现都有一个共同特点：即从士兵到将领，基本上都是农民。农民为什么要跟着他们呢?拿破仑说过，滑铁卢一役，可以把他全部的“武功”一笔勾销，他能够“永垂不朽”的，只有一项“文治”——《法国民法典》(一部维护民主产权的法律)。因为拿破仑手中有一部《法国民法典》，法国的农民靠它保卫了从“大革命”中得到的财产权利。而同样，毛泽东手中则有一本《土地法大纲》，中国农民靠它得到了世世代代梦寐以求的东西——土地。试想农民进行了土改，分了土地，为了保护自己的胜利果实，他们能不拚命吗?还有什么比一支每个士兵都为自己的切身利益去拼命战斗的军队更有威力呢?拿破仑挥戈所向之处，欧洲的封建王冠纷纷落地;毛泽东的麾下，帝国主义和一切反动派也真的成了“纸老虎”。克劳塞维茨有一句众所周知的名言：“战争是政治的继续”，可是象法国革命和中国革命中这样高度政治化的军队，却也是古今罕见。革命有了这样的灵魂，就创造出了由弱到强、由小到大的奇迹。因此，西方的政治家们从现代史中悟出的一条智慧是：“永远不要去进攻一场革命”。
领导力的本质是什么?执行力的源泉又在哪里?我们不难发现，强有力的思想价值认同背后，是一切从民众的物质利益出发的原则立场。虽然我们曾一度认为，共产党队伍更多的是精神力量，但是抛开表面的“文革”遗风，就不难看到：只有领导者的目标与被领导者的物质利益追求保持一致时，他所领导的集团才是最强大的。注重被领导者的第一物质需求，才有可能成就领导目标。最大限度的满足创造者的物质财富诉求是一个团体驱动的基础。只有具备了这一基本的思想基础，军队才有战斗力，政党才有生命力，企业才有竞争力，领导者们也才有可能创造出伟大的事业。
在中国领导哲学中，毛泽东创造出了空前的领导力，其社会的动员力、创造力在一段时期内得到充分的释放，这在中国历史上是空前的，也正是这么强大的领导力，才改变了近代中国的命运。今天，当中国步入市场经济环境中，我们固有的思想价值认同似乎一夜之间就被弃之如敝屣，而西方的管理体系则成为被追捧的对象。殊不知，西方的
管理体系本身也正在经历更多的困惑。最近，美国管理大师彼得?德鲁克在《财富》杂志中，针对管理团队中首席执行官地位和作用的改变问题，曾一针见血的指出：那些人们经常提到的明星首席执行官当中，有很多不知道团队为何物!而且，首席执行官薪酬的膨胀，已经给管理团队这种概念带来很实在的破坏。J.P.摩根有一次说过：公司最高管理者应只拿普通工人20倍的薪水，今天则更有可能是400倍，我说的不是车间里的人们的辛酸感觉，他们已经确信老板就是窃贼，我说的是中层管理人员，他们的希望令人难以置信的破灭了。因此，目前的首席执行官危机是一场严重的灾难。这里，让我再引用一句J.P.摩根的话，他说：“首席执行官只不过是雇来的人手”。而如今的首席执行官忘记的正是这一点。
在这些著名的论断中，我们惊愕的看到了西方管理大师对西方现行管理体制的反思。相比之下，在我们还没有学到西方管理经验的精髓时，我们更多的国企学到的却是报酬等级的差异，企业的业绩没有增长，企业管理者的收入与员工的差距却大幅度拉大，在一些企业，400倍的差距已经不足为奇。这就不难理解为什么很多国企管理团队凝聚力涣散的道理了。脱离员工认同基础的需求，而过分追求管理者自身的需求，一切再优秀的西方管理制度，最终都会形同虚设，更不要谈什么执行力了。
由此可知，一种企业文化的确立是非常重要的，它是企业领导力的思想基础和价值源泉。只有尊重广泛认同基础的价值观，才可以真正搞好
企业管理。因此，建立从尊重和理解员工利益角度出发的企业文化，是我们一切管理工作的指导思想，更是我们国企摆脱危机的正确选择。在国企改革中我提出关键在于建立一套与市场相结合的分配评价体系，就正是从这一角度出发得出来的判断。
三、培育群众创造力 所谓培育群众创造力，实质上就是一个发挥企业中员工执行力的问题。而对于主动执行力的调动与发挥，在不同的发展阶段，要有不同层次的思想文化来发生作用才有可能实现。人们需求的发展过程，首先是物质的需求，其次是精神的需求，最理想的是物质需求与精神需求的和谐统一。因此，不同的发展阶段，往往表现的侧重面不同。管理一个团队必须因地制宜、因势利导才可能挖掘出创造潜能。
在中国近代史上，有一个值得研究的历史人物就是曾国藩。他在晚清王朝国势衰微、洪秀全极有可能改朝换代的背景下，凭着自己组织和领导的民兵队伍——“湘勇”，剿灭了太平天国，匡扶了晚清朝廷，换取了这个摇摇欲坠的封建王朝的暂时安宁和稳定。从这个意义上来看，可以说是由于曾国藩的个人突出才能改变了晚清王朝的命运。究其才能，曾国藩本人一介书生，对军事基本上是一窍不通，“湘勇”队伍里的中坚力量绝大部分都是落魄书生、江湖术士、不得志的隐士、江洋大盗、市井流氓和乡下财主等一群“乌合之众”，然而，就是这样一群看起来什么大事也干不了的“乌合之众”，在他们的“事业”中表现出来的执行力之大、战斗力之强，不得不令后人对曾国藩的领导和管理能力由衷钦佩。
仔细分析曾国藩领导“湘勇”的成功之处，是他在他的团队的不同发展阶段，把握好了三个阶段上的激励：
第一阶段，是曾国藩满足部下企图获取足够的财富的欲望冲动。由于“湘勇”是不占朝廷“正规军”编制的民兵组织，他们自然也就难以分享国家的军费开支，也很难得到政府财政补贴，即便有，也是临时性的和随意性的，无法按时按量补给。为了筹集士兵军饷和购买武器装备的钱以及打仗所需的一切军需物质，曾国藩一方面争取地方政府的资助;另一方面自己想办法，比如在驻军范围内收税、攻下太平军占领的城池后没收太平军留下来的物质、甚至纵容部下抢劫老百姓等。当然，由于这种筹资方式程序上的混乱，其中贪污之风就非常盛行，大量钱财都通过非正规渠道流入了各级军官和一些士兵的个人腰包，据史料记载，湘军攻城后上交到库房的财产一般都很少，绝大部分都被抢先发现的人据为己有了。
对这种情况，曾国藩是默许甚至鼓励的。可是，也正是这种“无赖”哲学大大刺激了将士们作战、攻城时的勇气和决心，因为每打一次胜仗，就意味着大家又获得了一次发横财的机会。无疑，直接的、赤裸裸的物质利益诱惑和打破等级制度的分配方式，带来了军队出乎意料的、近乎疯狂的战斗力。
第二阶段，是曾国藩在满足团队基本物质利益的基础上，还非常注重精神需求的提升，让部下确信有一个理想的前途。
每一次大仗打下来，在写给朝廷的奏折中，曾国藩都会在后面附上一条长长的保举名单，为作战勇敢、立下功劳的军官和文职人员向朝廷申请“功名”，朝廷一般也会照单应允。所以，每一次大仗过后，都会有一大批人加官进爵，而战死的人的这份好处则会由其家中的兄弟或者子辈们继承。这一做法使所有的人都明白，只要忠心耿耿的跟着“曾大帅”拼命，不仅衣食无忧，还会前途无量、荫及子孙。这种观念的普及和升官就能发财的传统“潜规则”，使曾国藩的部下非常自觉的在平时玩命似的训练士兵，钻研战斗和指挥之法。其直接效果是部队的专业技术水平和同行竞争能力得以大大提升，同时，也让曾国藩对部下的管理很容易就由“命令式”变为“训令式”，把一件比登天还难的事业干得轻松而且高效。晚清中国官场中入阁拜相的李鸿章，曾任陕甘总督的左宗棠，曾任湖广、两江、两广总督的曾国荃，曾任两江总督的刘国江，湖北巡抚胡林翼，台湾巡抚刘铭传，江西巡抚沈葆祯和名将彭玉麟，以及难以尽数的提督、将军、中下级军官，都出自“湘勇”队伍，这里面除了“时势造英雄”的客观原因之外，曾国藩平常为部下的悉心经营与运作，无疑是最主要的原因。
通过上述两种物质与精神利益的灵活运用，曾国藩用心良苦的激发出了“湘勇”人性深处最为原始的成功欲望，最大限度的驱动了军队的战斗力。
第三个阶段，就是不断给部下制造一种“崇高感”和“使命感”。如果要保证这支由农民和社会底层人士组成的队伍在积累了一定财富以及他们在家乡买田地、购房产、讨小老婆和取得一官半职之后，不被“小富即安”的思想左右，还能继续保持旺盛的战斗力和战斗欲望，就必须给他们的事业赋予一种神圣的意义，让他们自觉的把匡扶清室、平定内乱视为己任。从“湘勇”成立的第一天起，曾国藩就高举着为朝廷剿匪的旗帜，并不停的向部下灌输“挽狂澜于即倒、扶大厦之将倾”的理念，这就给了那些一直在底层社会苦苦挣扎的部下一个从事崇高事业的身份，使那些长期受主流社会排挤的部下突然间找到了一个实至名归的身份——“正统”，并籍此进入了主流社会。在封建社会里，“修身、齐家、治国、平天下”是所有士大夫的梦想，也是最“正统”的观念。有了这种为朝廷办事的“正统”观念做依托，“湘勇”这些山野村夫顿时变得信心十足、底气十足、勇气十足。为此，曾国藩通过大量的“训示”，为自己的团队创建了一整套“
文化”。与同时代的官僚们相比，这是曾国藩高人一等的地方，也是导致其成功的最为重要的方面。
纵观历史我们可以感悟到：一个人的力量不如一个组织的力量，一个组织的力量不如一个政党的力量，一个政党的力量不如一种思想的力量。往往那些用一种思想武装起来的军队，其战斗力才是真正难以想象的。
曾国藩对部下的管理达到了物质利益刺激和精神控制的最高境界，使湘军在一种“为自己打仗”的精神状态中所表现出来的战斗力，与那些职业军人“为吃粮而打仗”或者“为打仗而打仗”所表现出来的战斗力完全不一样。可以说，曾国藩最高明的地方就在于，他成功的让自己成了“湘勇”的“利益代言人”和精神领袖(其实，精神领袖又何尝不是另一种意义上的利益代言人!)。于是，一种让许多领导者“踏破铁鞋无觅处”的凝聚力和执行力终于在“湘勇”队伍中迅速建立起来，并经久不衰。
与此类比，蒋介石过分的强调利用物质手段，以“袁大头”开路平定中原、收复军阀、成就一统的做法就存在很大问题，因为他仅仅代表一部分人(即其“嫡系”)的利益，而形成了与大多数利益集团相对立的局面，导致基础不牢，“围山千仞、功亏一篑”，最终在与共产党的对抗中败北。新中国成立后，我们也曾一度放弃群众的眼前利益，单纯强调精神榜样的力量，喊出了“大公无私，人定胜天”的口号，导致经济不进反退，这也让我们认识到了人的主观能动性发挥是有限度的道理，同时懂得了凡事都要代表最广大群众根本利益的重要性。如果动不动就牺牲群众利益、搞主观冒进，只会欲速而不达。因为历史永远是人民群众创造的，你个人就是再英雄好汉，一旦面临群众不满意的局面，就难以获得群众历史创造力的支持。
对于国企管理，既不能过分神化物质激励作用，企图靠建立一套科学的评价体系而一劳永逸，也不能单纯强调管理的“硬约束”，以行政命令、制度制约等手段对管理团队实施危机管理。要培育出群众无穷的创造力，一定要根据当前国企的发展实际，建立一套科学的评价体系，在制约保障机制发生作用的同时健全各项激励制度，以满足企业员工物质利益诉求为出发点，用企业共同发展景愿和核心价值观作为基础，打造个性独具的企业文化，从而充分挖掘每一个员工的创造潜能，把企业发展与员工利益统一起来，把为社会创造财富与个人价值实现统一起来。
我所讲的这种个性独具的企业文化，并不是人们通常所说的“视觉文化”。因为那些“视觉的”
企业文化很多教科书上都讲得很透彻。我重点强调的是中国“圈文化”与西方“条文化”的区别和联系，特别是在参照推行“条文化”的变革过程中，应如何适应“圈文化”、改造“圈文化”和发挥“圈文化”优势的问题。转型期国企企业文化的实质是“条文化”与“圈文化”的有机融合，即如何学习“条文化”、如何继承和改良“圈文化”的问题。
