在绝大多数企业，或多或少、或深或浅，都映射着创始人的秉性气质、性格特质。新东方的
企业文化自然也就是俞敏洪的性情与理想的汇聚和固化。俞敏洪做事情随性随意，信马由缰，天马行空，后来才逐渐意识到规范化、职业化与一致性的重要。
这些年来，新东方着力建构的是一种自由奔放、张扬个性、经营人性、弘扬品牌的文化。经营人性、弘扬品牌的过程之中，文化与习性的转变不可回避。新东方已经是在美国上市的公众公司，它的一举一动无不吸引着大众的眼球。这也就意味着，批判与指责的文化应该有所收敛和规范，倘若依然不加节制地自由表达、宣泄个性，势必对新东方的品牌形象造成一定的伤害。事实上，一些骨干教师在离开新东方之后散布的言论，曾经让俞敏洪头痛不已。这些事例，已经让他意识到文化转型、文化改良的重要性与紧迫性。
告别英雄主义 职业化的程度与深度，是一间公司成熟度的重要标志。新东方的经营团队、业务团队，如何达成“自由精神”与“职业精神”的协调？这样的问题，或许是新东方至为关键的
管理问题。
新东方相信，个人奋斗制胜、攫取成功的精神财产将永远贫富不均。新东方必须告别“个人英雄主义”时代，而着手打造具备国际化眼光和职业化心态的精英团队，也就成为一种必需。新东方更新了游戏规则，并将其固化，逐步走入“制度化生存”的理性轨道。
上市之前，俞敏洪甚至已经为自己设定好了退休、让渡总裁的时间表。随着资本运作的成功，俞敏洪的退休计划取消，董事长、总裁两职兼一身。进与退、授与受，都是新东方发展历程中的制度安排所需，俞敏洪觉得人事
改革就是人的心态的变革与调适。
或明或暗，俞敏洪已经开始以一种从容不迫的心态考虑接班人事项。他对接班人的要求非常简单：文化认同、价值追求与新东方一致，同时需具备高度职业化的商业精神和企业家精神，对教育事业极其热爱。
建立扁平化组织 俞敏洪一直很庆幸，新东方没有实行连锁经营。教育企业的连锁加盟难度重重，根本原因在于缺乏独立的教育体系以及标准化。2005年至今，新东方处于快速扩张期，采取自主经营。如何
有效管理不断扩充的分校，一度让俞敏洪颇为踌躇。
2006年开始试行分区管理时，周成刚、陈向东等4位副总裁每人负责管理5个分校。4位副总裁分区管理散布各地的一级分校，一级分校下面还有二级分校，从总部辐射到二级分校，要经过4个层级。分区管理的弊端让俞敏洪警醒。每位主管副总裁个性都比较鲜明，很容易在事实上形成一种内部角逐，往往由于理念、风格的差异，彼此不合作，造成诸侯割据与分立现象。这与新东方追求的“一致性、规范性”相悖，于是俞敏洪考虑用新的管理方式去重新架构。
分区管理之后是垂直管理，在俞敏洪看来，新东方应该建立一种少层级、扁平化、更优化的
组织结构，以整齐划一的方式去推进集团战略。
